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那么我们关于此能做点什么呢2019iyiou

2019-05-14 17:56:56 | 来源: 网络

我的一个朋友近告诉我,他搞定了一笔价值24万美元的生意。一个竞争对手(姑且让我们称之为大家伙)也正在竞标这个生意。我怀疑大家伙甚至都没考虑过将我朋友的公司(让我们称之为小家伙)列为直接竞争对手。大家伙是这个领域里的主要玩家,它从VC处募到了很多钱,有一个很强大的用户池。

小家伙产品甚至不及大家伙功能的十分之一,尽管如此,它还是赢得了这笔生意,事实上,它能赢也正因为它简单。

随着产品的成熟,公司总会为产品添加更多的特色与功能以应付激烈的竞争。因为投资者与股东希望看到稳步上升的营收、不断攀升的股价。但是,事实上,大量消费者只需要产品的某一种功能。大多数消费者更喜欢产品功能特色少一些,因为太多的特点让产品会变得臃肿、很难使用。但即使如此,公司仍然是持续制造特色的机器。

因此,经常发生的事情就是,一些小公司只是推出一些足够好、足够便宜的产品,能满足层消费者的需求,那么大家伙的生意就开始瓦解了。这时,大家伙往往安慰自己说,从这些(低端)消费者身上是赚不到钱的,要去伺候他们成本太高了。所以他们宁可走开,把重点放在高端用户上。于是,小家伙得以立足,接着再推出一套新特色产品。这个过程不断重复。

关于此,有上百个这样的例子。PC打败大型主机是这样的,日本汽车与电子产品打破美国化,后来又被韩国货、中国货打败也是这样的。美林被嘉信理财以及电子交易打败,也是。还有Skype打败公司,Square破坏Visa与运通卡业务还有,WebEx破坏思科业务,以至于思科后来把前者收购了、接着又搞砸了。但是思科还是被思杰和LogMeIn进攻。还有,智能摄像破坏了尼康与柯达业务。

克莱顿克里斯坦森的系列著作(《创新的窘境》等)已对低端破坏的过程进行了非常漂亮的描述。如果你还没有读过它们,你应该去读下。这几本书了不起的地方,不仅在于它们的结论是多么重要,还在于它们的研究过程。它们是高质量的学院派著作。

那么这个跟我文章一开始提到的交易有什么关系呢?因为我相信,这个破坏的进程现在正在变得更快。刚刚冒头的公司就在遭受被破坏的命运。我们所经历的更快的创新速度、开办一家公司的低成本、以及VC无处不在所有这些都在催生一个数量庞大的创业公司群,它们在一个集中的时间段里求取生存。几年前,我看到了以下这么一个照片分享服务的示意图。

这里面有许多家公司。但是想想还有多少家没有在这个图上:iPhoto、500px、Tumblecloud、Skitch以及ACD。还不用提Facebook、Twitter和Instagram了。它们都是很差异化的,每家都有自己的独特之处,但我怀疑有多少人用户会用其中超过两个的服务。在每个领域里,用户都会倾向于使用一个的服务以满足他们的某个突出需求,其他方面,只要过得去就好了。想管理图片专辑的用Picasa。想与朋友分享,用Facebook。在移动端上哪个爽?Instagram。等等。

那么我们关于此能做点什么呢?

1、定义你所在领域里目标用户所认为的重要功能为此,你需要做很多客户沟通工作让它成为你价值主张的核心。去做到。Photobucket在移动端上表现不错,但是Instagram更了不起。举个例子来讲,RingCentral(译注:作者之前所在公司)将IP作为它服务的一部分,但是我们从未将我们定义为IP服务公司,因为那不是我们重要的事,而云商业系统是。

2、不要仅从谁是你的直接竞争对手出发去思考你所在的领域,还要想谁能够吸引你需要吸引的用户。当与潜在客户交谈时,不要只是问哪些对手(同行)是他们同时在看的,还要问他们他们希望从你的产品里得到哪些需求。

3、如果你是个更大的公司,那么紧紧地看护好你的低端用户。或者说,更好的方式,是找机会把自己给颠覆了。给你的产品推出一个低成本的、相对独立的低端版本。这事当然不是那么容易发生。

4、另一件你应该做的市场进入策略是,你应该清晰定义一个未得到充分服务(或者服务过度)的细分市场,把它变成你自己的。如果你不能发现这么一个合适的市场,那么就去发明创造一个!拿Influitive来说,我们将我们的核心功能定义为提倡移动化,如果这听上去有点奇怪,那么想想仅仅几年前,当Eloqua刚创建时,其提出的营销自动化是不是也很怪异。事实上到今天,它已成为一个产业了。也许,一个行业有可能因你公司进行了某种定义而诞生。

本文来自TechCrunch,作者Victor Belfor供职于Influitive,近刚开始进行天使投资。由虎嗅编译。

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